Les chefs de technologie repensent la livraison des logiciels. Mais qu’est-ce qui nous attend
En ce qui concerne la livraison du logiciel, le sujet de aigre venir souvent.
Créons-nous de la valeur plutôt que des fonctionnalités? Amettons-nous des résultats commerciaux spécifiques qui en valent-ils ces investissements technologiques massifs? Ces questions méritent d’être posées – parce que, alarmante, la réponse est souvent non.
Pour chaque dollar, une entreprise typique investit dans le développement de logiciels, seulement environ 25 cents soutiennent les résultats commerciaux de l’entreprise.
Cette nette différence entre l’investissement et les résultats est la raison pour laquelle les leaders de la technologie repensent les approches basées sur le projet pour la livraison de logiciels et l’adoption d’un modèle d’exploitation de produit.
Un modèle d’exploitation de produit offre des avantages en sous-ligne importants ainsi que la vitesse et la flexibilité. Les preuves sont convaincantes: selon McKinsey, les entreprises avec de grands modèles d’exploitation de produits ont 60% d’actionnaire de rendement plus élevé que les entreprises inférieures à la moitié et 16% des marges d’exploitation plus élevées.
Dans cet article, nous briserons une conversation engageante. Lorsque le PDG de PlanView Razat Gaurav et GVP, la gestion des produits Alan Manuel s’assoit sur des modèles de produits d’exploitation, les discussions révèlent:
- Quel est le changement de projet de projet de conduite urgente,
- Capacités logicielles qui améliorent la visibilité des leaders tout en renforçant la satisfaction des développeurs,
- Trois éléments critiques d’une organisation axée sur les résultats, et plus encore.
Écoutez la vidéo complète – il dure moins de 10 minutes – ou naviguez directement vers les sections les plus importantes de vous en utilisant les horodatages ci-dessous.
Un guide du modèle de produit d’exploitation: ce que chaque exécutif doit savoir
Méthodologie de livraison du logiciel Alan et Radat Talk (0: 00-0: 23)
Alan et Razat discutent de la façon dont le modèle d’exploitation du produit peut aider les leaders de la technologie dans toute organisation à augmenter la vitesse et à améliorer la qualité des compétences de développement logiciel.
Les défis rencontrés par les leaders de la technologie (0: 23-1: 22)
Quelques thèmes communs sont apparus dans des conversations récentes avec des leaders technologiques. Les organisations cherchent à accroître la productivité, l’efficacité, la vitesse et la qualité de leurs efforts de numérisation tout en justifiant le niveau d’investissement en expansion rapide dans la technologie.
De nombreuses entreprises travaillent à ces résultats en mettant en œuvre un modèle d’exploitation de produits, que nous définissons comme une base stratégique qui organise l’équipe, le processus et le système d’une entreprise autour de la livraison d’un produit spécifique, de la valeur client prioritaire et de l’amélioration continue, et le produit lui-même au centre d’exploitation.
Le paysage de développement logiciel (1: 22-1: 50)
Alan discute des données qui révèlent plus de 50% des développeurs de logiciels aux États-Unis travaillant dans le secteur des services professionnels et des entreprises (par opposition au secteur de l’information de 15,7%).
Cela signifie que même les sociétés non logicielles, des banques et de la vente au détail et de l’assurance automobile, travaillent à développer une compétence de base dans le développement de logiciels. Le concept du modèle de produit d’exploitation résume certains des modifications qu’une organisation doit apporter pour être efficaces dans la planification et l’exécution logicielles.
Les coûts sont invisibles dans le modèle basé sur le projet (1: 51-2: 17)
L’analyse de la planification de plus de 3 500 valeurs de valeur client (analogique dans la gamme de produits) révèle que l’échec du développement de logiciels est plus courant qu’improbable.
Nous avons constaté que pour chaque dollar, une entreprise typique dépense de développer des logiciels, seulement 25 cents vont vers les résultats commerciaux les plus prioritaires. Le reste de l’investissement a été gaspillé sur l’alignement, les équipes travaillant sur la mauvaise chose et d’autres inefficacités.
Rôle critique du chef de produit (2: 18-2: 45)
Le chef de produit est essentiel pour éviter ce problème. Le chef de produit est le gardien de tout le travail que font les équipes d’ingénierie, devenant un point de mise au point central entre les capacités d’ingénierie et les résultats commerciaux.
Avec PlanView, les chefs de produit peuvent consulter l’âge de travail et la capacité de les aider à comprendre où hiérarchiser et dépréciter.
La visibilité que les chefs de technologie doivent permettre (2: 45-6: 02)
Une autre façon dont les leaders de la technologie peuvent optimiser les emplois pour les équipes consiste à gérer la valeur. Dans PlanView, la vitesse de flux montre la capacité de production actuelle d’une organisation au fil du temps. Il aide les chefs de produit à éviter le problème logiciel classique de la planification au-delà des capacités de leur équipe.
Cependant, l’optimisation du développeur de la productivité individuelle n’est que le début. Cette supervision devrait être prolongée à travers l’équipe. Les leaders de la technologie doivent autoriser des compétences comme celle-ci pour toutes les organisations à l’échelle.
Cependant, pour ce faire, ils ont besoin de données pour montrer où ces déséquilibres sont détenus. Dans PlanView, trouver Hinker permet aux dirigeants d’identifier où il y a un déséquilibre lorsqu’un emploi est remis d’un développeur à un autre.
Le déménagement au modèle de produit opérationnel jette les bases de meilleures pratiques comme celles-ci, ce qui aide les organisations à optimiser leur investissement technologique et à améliorer l’expérience du développeur.
Le premier élément: stratégie et priorité (6: 02-7: 17)
Alors que les leaders de la technologie considèrent les ressources, ils se réfèrent toujours aux stratégies de l’entreprise et considèrent les investissements et les objectifs. Ce processus de planification stratégique est essentiel pour les travaux de développement de logiciels prioritaires. Mais comment assurer l’alignement entre la stratégie et le travail? Si le bureau de stratégie et l’équipe technologique ne sont pas en communication, cette stratégie ne deviendra jamais une réalité.
Le deuxième composant: Définissez OKRS (7: 17-7: 50)
Alignement à partir des OKR (résultats objectifs et clés). Les OKR sont dans la stratégie du bureau quel est le système nerveux dans le corps. Ils prennent la stratégie et les partagent partout dans l’organisation, les divisent en résultats des micro-entreprises et fournissent chaque équipe d’informations dont il a besoin pour hiérarchiser son travail au quotidien.
La troisième composante: planification en équipe (7: 50-9: 14)
Les stratégies et les priorités proviennent des dirigeants, mais les plans efficaces comprennent des équipes dans le travail quotidien. Avec PlanView, chaque équipe peut voir des résultats individuels fonctionner. Ils exercent des capacités de planification pour garder les articles alignés avec leurs OKR.
Voyage du modèle de produit basé sur le projet opérant
Le leader technologique fait partie d’une phase intéressante de livraison de logiciels. Il est possible de réinventer la façon dont le travail est de la stratégie, planifié et exécuté afin qu’il générera enfin de plus grands résultats.
Êtes-vous curieux de savoir où votre organisation tombe dans le changement de projet à produit? Faites une courte évaluation pour révéler vos pas au voyage et déverrouiller les ressources pour vous aider à passer à la phase suivante.
