Les arguments en faveur de l’adoption d’un modèle opérationnel de produit

Lorsque le Dr Mik Kersten a publié Le projet est réalisé – un livre révolutionnaire qui a présenté le Flow Framework^® il y a un peu plus de six ans, le terme « modèle opérationnel de produit » était relativement nouveau.

À cette époque, de nombreux grands éditeurs de logiciels savaient déjà comment organiser leurs collaborateurs selon un état d’esprit orienté produit. Entre autres pratiques, ils ont soutenu des équipes interfonctionnelles financées en permanence et dirigées par des chefs de produit pour apporter de la valeur de manière itérative.

Les résultats tels qu’une productivité plus élevée et des délais de commercialisation plus rapides font que ce concept émergent de modèle opérationnel de produit prend feu et se développe.

Avance rapide jusqu’à aujourd’hui, où le développement de logiciels fait partie du portefeuille de chaque entreprise. De plus en plus d’entreprises – et pas seulement dans le domaine technologique – adoptent un ensemble de structures et de pratiques mieux adaptées pour générer de la valeur de cette manière.

Ces structures et pratiques sont appelées « modèles opérationnels de produits ».

Ce qui était considéré comme le système de gestion des éditeurs de logiciels est désormais devenu le nouveau standard des organisations traditionnelles.

Adopter une mentalité produit est logique. Selon une étude, plus de 50 % du travail dans les organisations d’élite très performantes est orienté produit, contre seulement 25 % dans les organisations peu performantes.¹

Les dirigeants d’entreprises et de technologies prévoient que la transition du projet vers le produit continuera de se développer dans leurs organisations, et qu’elle perdurera au cours des cinq prochaines années et au-delà.

Qu’est-ce qu’un modèle opérationnel de produit ?

Le modèle opérationnel du produit est un ensemble de structures de gestion, d’informations et de processus permettant de planifier et de contrôler efficacement le développement de produits numériques.

Un modèle opérationnel de produit garantit que toutes les équipes travaillent ensemble efficacement pour apporter de la valeur aux clients et atteindre les objectifs commerciaux.

Il se caractérise par des équipes produit responsabilisées, des pratiques centrées sur le client, une organisation de valeur basée sur les flux, des mesures basées sur les résultats et des modèles de financement durables. Ce modèle donne la priorité à la valeur commerciale et aux résultats client par rapport aux mesures de production traditionnelles.

Voir ensuite : Présentation du Dr Mik Kersten au sommet P2P « Cinq étapes pour un modèle opérationnel de produit »

3 raisons d’envisager un modèle opérationnel de produit

L’adoption d’un modèle opérationnel de produit peut aider votre organisation à prospérer pour de nombreuses raisons, et voici quelques-unes des plus importantes.

Un modèle d’exploitation de produit est meilleur pour les résultats financiers.

Nos dernières recherches révèlent que les organisations d’élite – définies comme celles qui atteignent leurs objectifs commerciaux trimestriels plus de 90 % du temps – sont deux fois plus susceptibles d’obtenir de meilleures performances commerciales que les organisations peu performantes qui atteignent leurs objectifs commerciaux chaque trimestre moins de la moitié du temps. . .

Ce résultat est en corrélation avec les recherches de McKinsey sur le sujet : « Les organisations avec une maturité élevée de leur modèle opérationnel de produits dans toutes les zones géographiques et tous les secteurs ont des rendements pour les actionnaires 60 % plus élevés et des marges opérationnelles 16 % plus élevées que les entreprises les moins performantes. »³

Il existe une forte corrélation entre le travail axé sur le produit et la haute performance, et cela commence en grande partie par le fait de ne pas mesurer les bonnes choses.

Lire ensuite : Pourquoi les modèles opérationnels de produits fonctionnent : à propos de McKinsey & Company

Un modèle opérationnel de produit prend en charge des mesures, des rapports et des résultats orientés métier.

En règle générale, l’un des obstacles auxquels sont confrontées les organisations peu performantes n’est pas le manque de mesures, mais plutôt l’importance accordée aux résultats plutôt qu’aux résultats.

Par exemple, les mesures standard de nombreuses entreprises sont le « triangle de performance » basé sur le rendement en termes de temps, de ressources et de livraison. Même si ces indicateurs ont leur place, ils ont tendance à déconnecter les équipes, les dirigeants et les parties prenantes de la valeur apportée, ce qui peut indiquer une performance moindre.

Voici ce que montrent les données : selon les résultats de notre enquête, les organisations performantes sont trois fois plus susceptibles d’utiliser des objectifs en cascade et des résultats clés (OKR). Ils sont également deux fois plus susceptibles d’examiner régulièrement les Flow Metrics®, qui mesurent l’efficacité et l’efficience du travail à mesure qu’il évolue dans une chaîne de valeur.

De plus, selon Gartner : « Les 20 % des organisations les plus performantes sont 3,2 fois plus susceptibles de faire appel à des équipes produit qui mesurent les résultats commerciaux que celles qui ne le font pas. »

En déplaçant l’attention des produits vers les résultats, les organisations dotées de modèles opérationnels de produits ne se contentent pas de mesurer différemment : elles transforment fondamentalement leur capacité à fournir une valeur mesurable au client.

Voir ensuite : Évolution du modèle opérationnel des produits à l’ère de l’IA générative

Un modèle opérationnel de produit augmente l’orientation client.

Un modèle opérationnel de produit favorise des pratiques centrées sur le client de plusieurs manières. L’un des plus importants est que les organisations axées sur les produits remplacent les silos par des équipes interfonctionnelles. Ces équipes mettent l’accent non seulement sur l’amélioration du flux d’améliorations vers le client, mais également sur l’amplification et le raccourcissement de la boucle de feedback client.

Nos données montrent que les organisations d’élite, avec la plus forte concentration de travail orienté produit, se classent également mieux que les organisations peu performantes en termes d’orientation client.

• Ils sont trois fois plus susceptibles de mesurer la valeur client.
• Ils sont deux fois plus susceptibles d’être centrés sur le client et d’entretenir activement des relations plus solides entre les employés et les clients.
• Ils sont deux fois plus susceptibles d’être conscients de la manière dont l’optimisation des flux améliore l’expérience client.

De plus, McKinsey a constaté que les entreprises du quartile supérieur de l’indice de modèle opérationnel ont globalement un engagement client 38 % plus élevé et une notoriété de marque 37 % plus élevée, démontrant un lien entre les pratiques orientées produit et les résultats positifs pour les clients.³

Voir ensuite : Désapprenez ce que vous savez : arrêtez de penser comme un entraîneur et commencez à penser comme un joueur et découvrez le secret pour mener à bien le changement d’un projet.

Prospérer à l’ère du numérique

Bien qu’il existe de nombreuses raisons d’adopter un modèle opérationnel de produit, ces trois raisons sont parmi les plus convaincantes : Un modèle opérationnel de produit génère de bons résultats (croissance du résultat net), permet aux organisations de mesurer les bonnes choses (résultats de sortie) et de les orienter autour de avec le bon travail (valeur client).

À mon avis, c’est le système d’exploitation dont les entreprises ont besoin pour prospérer à l’ère numérique disruptive.

Allez plus loin

Découvrez huit domaines clés dans lesquels les organisations d’élite excellent. Nous avons analysé les résultats d’une enquête menée auprès de plus de 600 participants et examiné 8 000 flux de valeur pour définir les critères d’une organisation hautement performante et orientée produit. Lisez le rapport 2024 Product Project State of the Industry pour évaluer votre organisation et découvrir les huit caractéristiques dont vous avez besoin pour exceller dans la mise en œuvre d’un modèle opérationnel de produit. Consultez le résumé ou obtenez le rapport complet

Source

¹Projet 2024 pour produire le rapport de l’industrie. Publié le 1er octobre 2024 par Planview, ce rapport découvre une approche basée sur la recherche pour transformer et maintenir les organisations hautement performantes et orientées produit.

²Gartner, Actions de leadership pour une transition réussie du projet au produitPar Christie Struckman, Brandon Germer, 18 septembre 2024. GARTNER est une marque déposée et une marque de service de Gartner, Inc. et/ou ses filiales aux États-Unis et à l’international et l’utilise avec autorisation. Tous droits réservés.