8 obstacles auxquels vous pourriez être confronté lors d’un projet de produit de voyage
Les organisations d’élite prouvent la puissance du modèle opérationnel produit.
Ils passent d’un travail basé sur des projets qui gaspille du temps et des ressources à un travail axé sur la valeur et axé sur les produits, ce qui leur permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle, l’orientation client, la rapidité de livraison et d’autres objectifs.
Mais comme pour tout voyage, le projet de changement de produit comporte des défis.
En fait, seulement 3 % des personnes interrogées ont déclaré que rien ne s’opposait à leur transformation, selon le rapport sur l’état de l’industrie 2024 de Project Planview.
Même s’ils sont aujourd’hui confrontés à des obstacles, les personnes interrogées prédisent toujours que le modèle opérationnel produit continuera à progresser dans leur organisation : 50 % des personnes interrogées prédisent que dans cinq ans, plus de 80 % de leur travail sera orienté produit, soit une augmentation de 60 % par rapport à l’année dernière. aujourd’hui.
Si le calendrier projet-produit de votre organisation ne progresse pas comme prévu, ou si vous ne constatez pas les progrès souhaités en termes d’efficience et d’efficacité du travail orienté produit, lisez cet article pour comprendre les obstacles auxquels d’autres organisations sont confrontées.
Retrouvez plus de détails dans le rapport complet réalisé par le Projet 2024.
Les 8 principaux obstacles à la mise en œuvre d’un modèle opérationnel de produit
Lorsque vous examinez ces obstacles, recherchez les points communs dans le parcours de votre organisation et utilisez-les pour élaborer un plan visant à relever vos propres défis.
Mesurer des mesures non alignées
Cinquante pour cent (50 %) des personnes interrogées mesurent toujours le succès de leurs équipes de livraison principalement par des indicateurs de coût et de qualité plutôt que par la valeur commerciale. Les mesures de coût et de qualité – bien qu’utiles dans certains contextes – se concentrent davantage sur les résultats que sur les résultats.
Les résultats sont généralement détachés des besoins des clients. Ils se concentrent sur la livraison de produits plutôt que sur la création de valeur et d’impact pour le client.
Par rapport aux mesures de résultats, qui mesurent l’impact ou la valeur créée – comme le délai de rentabilisation, l’efficacité des flux, les taux de défauts ou même le sentiment de marque – ces mesures aident les équipes à savoir si elles donnent la priorité au bon travail.
En savoir plus: Comment utiliser Flow Metrics® pour optimiser la livraison de logiciels
Incorporer les commentaires des clients trop lentement
Seulement 15 % des organisations indiquent qu’elles peuvent intégrer les commentaires des clients en quelques semaines. Alors que les clients satisfaits augmentent la taille du panier, créent un environnement de bouche à oreille positif pour l’organisation et augmentent la réussite commerciale, l’insatisfaction des clients conduit au contraire.
Avec un modèle basé sur les produits qui mesure l’impact du travail sur les clients, les organisations peuvent activement entretenir des relations plus solides avec les clients.
En savoir plus: La puissance de la réflexion basée sur le produit dans l’innovation centrée sur le client
Manque de lien entre le travail et les résultats de l’entreprise
Les personnes interrogées ont exprimé un manque de conscience du lien entre le travail et les résultats commerciaux positifs. Les deux tiers ne pouvaient pas expliquer le lien et estimaient que peu de dirigeants étaient capables d’articuler les moteurs de l’activité.
Sans un lien étroit avec la chaîne de valeur et les résultats commerciaux vers lesquels elles devraient travailler, les équipes finissent par gaspiller des efforts, rater des opportunités et ne pas atteindre les objectifs qu’elles tentent d’atteindre.
Mais lorsque les équipes ont identifié les flux de valeur et les résultats commerciaux, elles peuvent assumer la responsabilité active des résultats de leur travail dans la mesure où cela affecte les clients et les revenus. Les dirigeants peuvent équilibrer les ressources à mesure que les besoins évoluent et identifier les dépendances qui représentent des risques, du gaspillage et des goulots d’étranglement.
En savoir plus: Qu’est-ce que la gestion de la chaîne de valeur dans la fourniture de logiciels ?
Sous-analyse des métriques de flux
Un autre obstacle auquel les organisations sont confrontées est qu’elles n’analysent pas suffisamment leurs indicateurs de flux. Ils manquent également de dirigeants capables de relier le flux et l’expérience des clients aux résultats commerciaux.
Les mesures de flux mesurent l’efficacité et l’efficience du travail dans une chaîne de valeur jusqu’à ce qu’elle recueille les commentaires des clients. Les données de notre rapport ont montré une corrélation claire entre un contrôle plus strict de la mesure du flux de travail chez les clients et les organisations supérieures.
Sans un contrôle strict de ces indicateurs, les équipes ne peuvent pas détecter de goulots d’étranglement, de retards ou de gaspillage dans les processus qui, en fin de compte, nuisent à la croissance de l’entreprise. Ils peuvent finir par optimiser les mauvaises choses, telles que les mesures de performances individuelles, plutôt que d’optimiser la valeur client.
En savoir plus: Flow Metrics : Guide du chef d’entreprise pour mesurer ce qui compte dans la livraison de logiciels
Limiter le pouvoir des chefs de produit
Le rôle du chef de produit est essentiel lorsqu’on passe d’un projet à un produit, mais seulement 35 % des personnes interrogées travaillent dans des organisations où les chefs de produit sont habilités. Cela conduit à un travail de produit moins efficace et à des difficultés pour atteindre les objectifs commerciaux.
Lorsque les chefs de produit sont habilités à établir des priorités de manière cohérente, ils assurent le bon déroulement du travail tout au long de la chaîne de valeur. De plus, s’ils disposent des ressources et de la liberté dont ils ont besoin pour expérimenter, ils peuvent continuer à orienter leurs plans et visions de produits dans la direction commerciale affectée par les résultats du travail.
En savoir plus: Gestion de produits Lean : pourquoi c’est important
Manque de visibilité sur les réseaux de flux de valeur
Un réseau de flux de valeur est un système connecté de flux de valeur qui fonctionnent ensemble pour offrir de la valeur aux clients à travers plusieurs produits, services ou unités commerciales. Cependant, 65 % des personnes interrogées ne peuvent pas considérer leur organisation comme un réseau de flux de valeur.
Ce manque de visibilité du réseau dans son ensemble signifie que les dirigeants ne peuvent pas gérer les flux de valeur à un niveau élevé. S’ils le pouvaient, ils pourraient extraire des informations qui leur permettraient d’identifier les dépendances qui représentent des risques, des gaspillages et des goulots d’étranglement. Ils pourraient gérer leur portefeuille de produits, en équilibrant les ressources à mesure que les besoins des clients évoluent. Ils pourraient comparer les flux de valeur et les performances des produits, mettre en évidence les comportements efficaces et les diffuser dans toute l’organisation.
En savoir plus: Comment identifier votre flux de valeur
Exécuter manuellement, en fonction du chemin en production
Très peu de personnes interrogées (15 %) ont déclaré que tous les produits ont un chemin de production automatique et indépendant. Pour les 85 % restants, les processus de publication manuelle et les dépendances ralentissent la production. Les équipes ont du mal à publier des mises à jour fréquentes ou à répondre aux besoins des clients à mesure qu’ils évoluent.
C’est pourquoi des chemins de production automatisés et indépendants conduisent à une satisfaction client accrue. Les organisations peuvent intégrer les commentaires des clients plus rapidement et les versions sont plus fiables et plus fréquentes. Les grandes organisations sont plus centrées sur le client, et c’est en partie la façon dont elles y parviennent.
En savoir plus: Accélérer la vitesse organisationnelle : Comprendre les 7 domaines de changement requis pour un modèle opérationnel productif.
Gérer les dépendances de manière non structurée
Seulement 10 % des personnes interrogées ont déclaré avoir une approche structurée pour gérer les dépendances entre les équipes et les flux de valeur. Cela est probablement dû au fait que les dirigeants doivent être capables de considérer l’organisation comme un réseau de flux de valeur afin d’identifier et de gérer les dépendances. Sans cette visibilité, les risques, le gaspillage et les goulots d’étranglement ne peuvent être évités.
Les organisations d’élite sont quatre fois plus susceptibles d’effectuer un travail visible. Ils ont réalisé que cette visibilité est essentielle pour contrôler et influencer sa vitesse, lui permettant de s’ajuster au fur et à mesure. Cela signifie qu’ils peuvent identifier les opportunités, aligner et appliquer les ressources et accélérer les résultats commerciaux.
En savoir plus: Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?
Diagnostiquez et abordez votre projet pour générer des obstacles
La recherche projet-produit de cette année devrait vous encourager dans votre parcours vers le modèle opérationnel du produit, surtout si vous êtes encore à l’étape 2 ou 3. De toute évidence, ce changement n’est ni facile ni rapide, en fonction du nombre et du nombre d’obstacles. sont. les organisations sont bloquées dans ces étapes.
Si vous êtes confronté à l’un de ces obstacles (ou à d’autres obstacles propres à votre organisation), vous pouvez trouver une solution en lire le rapport complet sur l’état du projet de l’industrie. Le rapport décrit huit domaines dans lesquels les organisations d’élite excellent avec le modèle opérationnel du produit.
De plus, nous proposons évaluation personnalisée. Vous pouvez demander à l’un des membres de l’équipe d’experts hautement qualifiés de Planview d’élaborer une feuille de route pratique pour exploiter et maintenir un modèle opérationnel de produit mature. Découvrez comment réussir la transition d’un projet à un produit, de la transformation à la réalisation.
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