Valeurs métriques actuelles que vous devez connaître

Un travail vieillissant – ou un travail bloqué en cours – nous surprend souvent.

Tout comme notre propre processus de vieillissement, c’est un problème que nous reconnaissons rarement. Même si nos décisions quotidiennes de redéfinir les priorités ou de démarrer de nouvelles tâches peuvent sembler mineures, ces actions normalisent au fil du temps les tâches vieillissantes dans l’ensemble de l’organisation.

Après avoir travaillé avec des dirigeants et des équipes pendant plus de 25 ans pour améliorer le flux, j’ai observé que lorsque les équipes acceptent l’ancien travail comme normal, cela devient le plus grand obstacle au flux et entrave les délais de commercialisation.

Pour nous améliorer, nous devons faire face à l’impact cumulatif de nos choix et changer la façon dont nous priorisons et gérons le travail.

Un bilan quotidien du travail vieillissant permet à l’organisation de changer de cap en temps réel plutôt que dans le rétroviseur.

Qu’est-ce que le vieillissement au travail ?

Les tâches anciennes font référence aux tâches qui ont démarré mais qui ont dépassé leur temps d’exécution, c’est-à-dire la durée totale entre le début et la fin d’un processus particulier. L’âge du travail car il est bloqué, attendant souvent la fin d’une autre activité.

D’après mon expérience, de nombreuses organisations reportent le travail vieillissant au-delà de leur temps d’exécution. Il n’est pas rare de voir des arriérés remplis d’emplois datant de plus d’un ou deux ans.

À toutes fins pratiques, les travaux vieillissants semblent abandonnés, mais nous gardons l’espoir de les terminer un jour. Cette approche crée des problèmes, tels qu’un encombrement de retards et de fausses attentes, qui rendent plus difficile la concentration sur les priorités et la réalisation de progrès significatifs.

Lire ensuite : Comment les métriques de flux sont utilisées pour optimiser la livraison de logiciels

Délestage vs vieillissement des emplois

Le travail vieillissant et le délestage sont liés, mais ce n’est pas le même concept.

Le délestage fait référence à tout le travail que vous avez commencé mais que vous devez encore terminer, et le travail vieillissant ne représente que le travail bloqué dans votre délestage.

J’utilise souvent un graphique de groupe vieillissant pour faire la distinction entre les deux paramètres.

Par exemple, j’ai récemment travaillé avec une organisation dont la charge actuelle était d’environ 700 éléments, dont 56 % dataient de plus de 90 jours. Leur objectif était d’améliorer le débit avec une durée totale de 14 jours.

Cependant, cela est en contradiction avec le fait que 80,5 % des articles étaient déjà vieillis au-delà de leur durée totale d’écoulement. Il était presque impossible pour cette organisation d’améliorer le flux tant qu’elle ne s’était pas occupée du travail vieillissant. Le retard lui-même compromet le progrès.

3 raisons pour lesquelles les travaux en cours vieillissants sont sabotés

Cela provoque une variabilité dans vos données.

Améliorer le temps d’écoulement moyen peut s’avérer difficile lorsqu’il existe une grande variabilité dans les données. Cependant, pour 90 % des valeurs de flux avec lesquelles je travaille, le temps d’écoulement est tellement faussé par des valeurs aberrantes que toute autre amélioration est masquée.

Disons que votre durée moyenne d’écoulement est de 19,91 jours. Cela semble être un bon chiffre jusqu’à ce que vous examiniez les temps d’écoulement individuels.

• 50 % des fonctionnalités terminées en 9 jours ou moins
• 85 % des fonctionnalités terminées en 44,7 jours ou moins
• La variation du temps d’écoulement semble s’aggraver dès qu’un article reste ouvert au-delà de 30 jours

Si le véritable objectif est d’améliorer l’expérience client (résultats commerciaux) – et que le principal facteur d’insatisfaction des clients survient lorsque la livraison dépasse 30 jours (production en équipe) – alors l’organisation doit examiner le vieillissement du travail, qui est en cours dans 15 jours. .

Lorsque les organisations commencent leur parcours en comprenant la variabilité de leurs données, elles sont mieux équipées pour identifier des améliorations significatives dans l’atteinte des résultats commerciaux.

C’est un canari dans la mine de charbon que d’anticiper le gaspillage.

Dans une organisation typique, 15 % des efforts sont gaspillés en travail redondant – et près de 30 % des efforts sont gaspillés dans les organisations les moins performantes.

Plus les équipes mettent du temps à annuler un travail, plus cela coûte cher. Annulez tôt. L’examen régulier des travaux vieillissants peut faciliter les décisions d’annulation précoces et identifier efficacement les travaux qui ont déjà été abandonnés.

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Cela désensibilise les gens à l’expérience client.

Dans une organisation avec laquelle j’ai travaillé, le vieillissement du travail constituait un gros problème : 80 % des retards dépassaient 90 jours et 28 % dépassaient un an.

Ironiquement, la même organisation revendique son succès dans la transformation agile. Les mesures axées sur le sprint dressaient un tableau des progrès, mais les données vieillissantes racontaient une tout autre histoire.

Lorsque j’ai montré aux équipes leurs niveaux de poste, elles ont acquiescé. Le problème ? Ils ont seulement mesuré le travail accompli, ignorant les retards qui les empêchent de fournir rapidement de la valeur au client. L’expérience client en a souffert.

De petits ajustements donnent des résultats puissants

Les évaluations régulières des emplois vieillissants ont été la plus collante et la plus largement adoptée de toutes les pratiques que je recommande lorsque je travaille avec des organisations.

C’est parce que le travail vieillissant est le mouvement du flux du judo – de petits ajustements qui donnent des résultats puissants.

Voici deux changements que vous pouvez apporter pour aider les travailleurs âgés à rester dans vos équipes :

• Soutenez un changement de mentalité du début à la fin.
• Faites votre bilan quotidien du travail en matière de vieillissement en vous posant la question : « Qu’avons-nous accompli aujourd’hui ? »

Ces actions apporteront des améliorations significatives des flux avec un minimum d’effort et auront un impact durable sur la façon dont les équipes priorisent et génèrent de la valeur.

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