Le rôle du directeur financier a changé. Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises ? Le rôle du directeur financier a changé. Qu’est-ce que cela signifie pour les entreprises ?

Dans cette deuxième partie de notre conversation avec Chris Nester, directeur financier (CFO) de Planview, nous explorons les qualités et stratégies essentielles dont un leader financier a besoin pour prospérer à l’ère numérique en évolution rapide.

S’appuyant sur notre discussion précédente sur le parcours de Chris, cet article se concentre sur les caractéristiques déterminantes des directeurs financiers qui réussissent et sur la manière dont ils peuvent naviguer dans les complexités de la finance moderne.

Dans cet article, vous apprendrez :

• Comment une visibilité complète transforme les directeurs financiers en leaders stratégiques
• Comment les directeurs financiers favorisent une collaboration entreprise-technologie efficace
• Quelle technologie améliore l’efficacité et génère des résultats

Quelles sont les qualités les plus importantes qu’un responsable financier (et un service financier) doit posséder pour réussir dans l’ère numérique très dynamique d’aujourd’hui ?

Nous l’entendons tout le temps, mais le changement est constant et la vitesse ne cesse d’augmenter. Vous devez toujours réfléchir à la suite des choses et être ouvert aux nouvelles idées. Les professionnels de la finance et de la comptabilité peuvent naturellement résister au changement, car ce n’est pas ainsi que notre esprit est façonné par l’éducation, mais il faut se tenir informé.

Je lis le Wall Street Journal tous les jours, je regarde CNBC, je lis des livres et j’écoute des podcasts. Ce que nous avons appris il y a 20, 10, voire cinq ans est toujours utile mais pas toujours pertinent aujourd’hui. Par exemple, qui aurait réalisé l’impact générateur de l’IA il y a seulement quelques années ?

La question que nous devons nous poser aujourd’hui est la suivante : quel sera le « grand événement » dans deux, trois ou même cinq ans ? C’est ainsi qu’un leader financier doit considérer le monde.

Nous devons toujours être curieux et anticiper la suite. Avec le rythme rapide du changement, être flexible, prêt à évoluer et adaptable est essentiel pour réussir.

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Compte tenu de votre expérience dans des entreprises de logiciels et de technologies, quels changements significatifs avez-vous observés dans ce domaine au fil des années ?

Le passage à l’infrastructure cloud et aux modèles commerciaux SaaS a été transformateur. À mes débuts, les entreprises possédaient leurs propres grands centres de données. Ensuite, ils ont externalisé le centre de données mais ont conservé le matériel. Aujourd’hui, la montée en puissance des fournisseurs de services cloud marque un changement majeur.

Les entreprises ont de plus en plus adopté le modèle SaaS au lieu de l’ancienne approche de licence et de maintenance. Au cours des 10 à 15 dernières années, ce changement a conduit à de nouveaux modèles commerciaux comme Planview – des éditeurs de logiciels avec des flux de trésorerie récurrents élevés qui proposent des produits différemment de ce qu’ils ont toujours livré.

Comment les entreprises doivent-elles réagir à ces changements ?

Les entreprises doivent continuellement évaluer l’adéquation de leurs produits et du marché en se demandant : nos produits sont-ils pertinents pour notre marché cible ? Si ce n’est pas le cas, comment devrions-nous ajuster notre gamme de produits ou nous concentrer sur différents marchés ?

Face à des changements rapides, il est important de rester pertinent pour éviter de prendre du retard. En tant que directeur financier, vous devez prendre des décisions rapides en matière d’allocation du capital. Les budgets traditionnels sont souvent insuffisants. Par conséquent, la possibilité de réorienter les investissements permet souvent à l’entreprise de rester agile.

Comment le bureau du directeur financier peut-il soutenir, voire diriger, les initiatives de transformation numérique au sein d’une entreprise mondiale ?

Tout d’abord, vous devez disposer des processus nécessaires pour mener ces discussions (c’est-à-dire piloter cette allocation de capital) et être prêt à effectuer des transactions difficiles. Les directeurs financiers des grandes entreprises devraient soutenir fermement la transformation numérique, car leur taille signifie généralement qu’ils doivent gérer des processus inefficaces, un travail de nettoyage inutile et un déploiement d’innovation plus lent.

Les directeurs financiers doivent relever ces défis en veillant à ce que les organisations suivent les bons indicateurs et maintiennent une visibilité claire pour mesurer le succès. Ils doivent également être prêts à réagir rapidement si les choses ne se déroulent pas comme prévu. Il ne s’agit pas seulement de s’en tenir au plan annuel ; il est essentiel d’ajuster les stratégies tout au long de l’année en fonction de l’évolution des circonstances.

À quels défis êtes-vous confronté, en tant que directeur financier, dans une économie atone et des contraintes budgétaires ?

Lorsque les budgets sont plus contraints, vous devez faire face à d’énormes pressions en vous assurant que l’organisation tire le meilleur parti de ses investissements. Vous ne pouvez pas gaspiller de l’argent dans des dépenses inefficaces.

La gestion de la chaîne de valeur (VSM) en tant que discipline peut aider les organisations à identifier les goulots d’étranglement, à augmenter le débit et à accroître l’efficacité.

En tant que directeur financier, c’est une douce musique à mes oreilles, car vous pourriez alors potentiellement libérer du budget pour investir dans d’autres domaines. Avoir cette visibilité est une énorme opportunité pour toute entreprise qui lutte pour maximiser ses investissements dans une économie atone ou volatile.

De nombreux chefs d’entreprise valorisent la gestion du temps et la concentration de leurs équipes sur les tâches les plus importantes. Comment ces principes peuvent-ils guider l’approche d’un directeur financier pour adopter de nouvelles initiatives numériques et garantir une mise en œuvre réussie ?

Concentrez-vous sur ce qui est le plus important pour tout leader. Hiérarchiser les efforts de votre équipe est un défi, et il est important de décider sur quoi ne pas se concentrer. Cela signifie déployer des capitaux sur des initiatives qui font réellement la différence plutôt que sur celles qui ont un impact minime.

Par exemple, investir dans un projet susceptible de générer quelques millions de dollars de nouveaux revenus dans quelques années peut sembler attrayant, mais il est souvent plus fiable d’allouer de l’argent à un système qui améliore l’efficacité et permet d’économiser 20 millions de dollars sur une décennie.

La priorisation est essentielle en raison des ressources limitées.

De nombreux PDG privilégient souvent les projets comportant des appels de revenus, mais ceux-ci comportent davantage de risques et d’incertitudes. D’après mon expérience, les projets de réduction ou d’optimisation des coûts sont plus prévisibles et offrent de meilleurs rendements, offrant des avantages stables et tangibles.

Il est essentiel de trouver le bon équilibre entre les initiatives en matière de revenus et de rentabilité. Les directeurs financiers jouent un rôle essentiel pour faciliter cette approche équilibrée, intégrant diverses perspectives et garantissant que le capital est alloué là où il peut avoir le plus d’impact.

Mark Schwartz, auteur à succès de CIO, écrit que les CFO sont bien placés pour offrir un avantage concurrentiel aux entreprises. Comment voyez-vous la finance comme un avantage concurrentiel dans l’ère numérique volatile d’aujourd’hui ?

Les directeurs financiers ont une vision unique des entreprises, car ils ont une vision globale. La plupart des dirigeants se concentrent encore uniquement sur la partie de l’entreprise qu’ils dirigent. Cependant, un directeur financier voit tout, et c’est là que nous pouvons être un bon partenaire en pensant au PDG, qui voit également l’ensemble de l’entreprise.

Les dirigeants financiers qui tirent parti de cette vision peuvent aider les PDG à devenir plus efficaces, à constituer un conseil d’administration approprié et à utiliser cette vision pour améliorer la collaboration au sein de l’entreprise. De plus, vous pouvez utiliser les données financières pour mener des discussions de correction de cap et effectuer un pivot en temps réel plutôt que d’attendre la clôture d’un trimestre ou d’un an.

Le rôle du directeur financier a évolué au cours des 10 dernières années pour devenir un partenaire de réflexion plus stratégique au sein de l’organisation, et non seulement quelqu’un qui clôture les comptes et établit les budgets.

Cette évolution nous permet de fournir davantage de conseils stratégiques au PDG, au conseil d’administration et aux autres dirigeants de l’organisation.

De votre point de vue, comment les directeurs financiers peuvent-ils encourager la collaboration entre les entreprises et la technologie au sein de leur organisation, et quels avantages cela apporte-t-il ?

Avoir cette vue d’ensemble peut faciliter la collaboration entre l’équipe technologique et l’organisation dans son ensemble, ce qui est essentiel dans la mesure où les équipes technologiques jouent un rôle important dans l’entreprise d’aujourd’hui. Même s’ils n’ont pas besoin d’être des experts en technologie, les directeurs financiers doivent être capables de parler le même langage que les leaders technologiques, de comprendre leurs besoins et de combler les écarts entre eux et les équipes commerciales.

Mon expérience dans les relations avec les investisseurs chez Sabre m’a appris à simplifier des sujets internes complexes pour des publics externes, une compétence essentielle pour une discussion efficace. J’ai souvent rencontré des leaders technologiques pour discuter de projets, de budgets et d’améliorations. En encadrant ces discussions autour de l’impact P&L et de la valeur actionnariale, les leaders technologiques commencent à voir leurs projets d’un point de vue commercial.

Au lieu de simplement dire : « Nous devons réduire de cinq pour cent notre budget technologique », il est plus efficace de se demander : « Comment pouvons-nous améliorer l’efficacité pour renforcer notre investissement dans le produit, et comment cet investissement affectera-t-il le compte de résultat et la valeur actionnariale ? « Cette approche aide les directeurs financiers à mener une collaboration significative avec les leaders technologiques.

Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants financiers qui souhaitent se lancer dans la transformation numérique et utiliser la technologie pour générer de la valeur commerciale ?

L’essentiel est d’accepter que se lancer dans cette aventure de transformation numérique n’est probablement pas un choix. Chaque entreprise finira par emprunter cette voie, je recommande donc de l’adopter. Cela fait partie du monde dans lequel nous vivons aujourd’hui.

Vous devez allouer soigneusement votre capital pour soutenir la transformation numérique et trouver des moyens de libérer des ressources pour l’investissement. Il est essentiel de disposer de contrôles solides pour surveiller et ajuster si nécessaire. Mais vous risquez de prendre du retard si vous n’acceptez pas ce changement et ne commencez pas le voyage.

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Réflexions finales et prochaines étapes