L’art de devenir un leader stratégique d’un PMO

En tant que chef de projet passionné par l’amélioration des processus, comment avez-vous appliqué les méthodologies Lean ou Agile pour améliorer l’efficacité et réduire le gaspillage ?

J’établis des boucles de rétroaction avec les chefs de projet pour comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui ajoute de la valeur par rapport aux clics supplémentaires. J’ai des conversations ouvertes pour m’assurer que le cadre s’adapte à l’organisation et intégrer les commentaires via des sprints dans notre travail quotidien.

Nous avons récemment découvert que des outils comme RAPID, dotés de rôles tels que ceux de recommandeur et de décideur, accélèrent les décisions et éliminent les goulots d’étranglement. Notre objectif est de simplifier les meilleures pratiques de gestion de projet en minimisant les étapes, en générant de la valeur et en appliquant les principes Lean pour l’efficacité et la facilité d’utilisation.

Résoudre les défis du PMO

Comment relever le défi de la gestion du changement ?

Je commence avec une étoile polaire claire et je le communique clairement. Ensuite, je plonge dans le plan de gestion du changement avec trois éléments principaux :

• Éduquer : les gens doivent connaître et comprendre le changement.
• Engagez-vous : créez une boucle de rétroaction et impliquez les gens dans le changement.
• Inspirer : Motivez et inspirez les gens à faire le travail.

Ensuite, j’identifie toutes les parties prenantes, les signaux qui sont une aide, une résistance et un neutre. J’analyse comment le changement affecte chaque groupe et trouve des opportunités pour eux, en me concentrant sur ce qu’ils y gagnent (WIFT).

En cas de résistance, j’évalue quel impact ils peuvent avoir sur le projet – l’arrêter complètement ou devoir être informé. Il est important de comprendre les racines de la résistance, qui peuvent souvent être émotionnelles ou liées à une perte. Ensuite, nous réfléchissons aux moyens d’y remédier.

Pour un changement durable, donnez la priorité aux personnes en célébrant les victoires, en montrant votre appréciation et en utilisant la narration.

Équipez les managers d’outils pour soutenir leurs équipes, car les recherches montrent qu’un changement efficace dépend souvent du soutien des dirigeants. Lorsque les dirigeants soutiennent le changement, les managers suivent, mais les employés concernés peuvent avoir besoin de plus de temps pour s’adapter.

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Quels sont les défis uniques auxquels les organisations à but non lucratif sont confrontées en matière de gestion de portefeuille ?

Un défi que j’ai remarqué est la différence dans la mesure du succès. Alors que beaucoup se concentrent sur les OKR et la finance, notre travail est motivé par l’impact, qui peut être difficile à quantifier et ne pas être entièrement mesurable avant de nombreuses années.

Nos priorités et nos perspectives sont différentes, ce qui conduit à des mesures de progrès variables. Finalement, ça reste de la gestion de projet. Qu’il s’agisse de résoudre les problèmes des clients ou d’améliorer les résultats commerciaux, nous visons à avoir un impact significatif dans notre domaine.

La gestion de projet à but non lucratif est plus flexible, nécessitant une plus grande adhésion et une plus grande flexibilité de l’équipe que les entreprises dotées de PMO établis. Lorsqu’ils travaillent dans le domaine à but non lucratif, de nombreux collègues ne connaissent pas la terminologie du PMO et de la gestion de projet. Nous avons donc peaufiné nos processus et nos modèles pour les rendre plus accessibles à toutes les parties prenantes. Utiliser des outils de gestion de projet tout en adaptant la terminologie et les pratiques à notre contexte est essentiel.

L’avenir du PMO

Selon vous, quelles sont les plus grandes opportunités pour le PMO dans les cinq à dix prochaines années ?

Les opportunités pour les PMO sont importantes, ce qui en fait un domaine passionnant. À mesure que l’environnement commercial devient plus dynamique et compte de nombreux nouveaux acteurs, les PMO joueront un rôle essentiel pour aider les organisations à s’adapter et à atteindre leurs objectifs stratégiques.

Les PMO évoluent vers des services de prestation clés qui alignent la stratégie et l’exécution.

Ma vision est que les PMO favorisent l’agilité stratégique et la fourniture de valeur cohérente en devenant de véritables partenaires qui permettent aux équipes d’obtenir des résultats.

Je constate un changement dans la gestion de portefeuille traditionnelle et stratégique, alignant le travail sur les objectifs organisationnels. Et les organisations ont souvent plus d’idées que de ressources. Les progrès de l’IA et de l’automatisation peuvent aider à prioriser les projets à fort impact. Malgré les progrès technologiques, les personnes et les relations solides restent essentielles à la gestion de projet adaptative.

Que pensez-vous de l’intégration de l’IA dans le PMO ? Où voyez-vous des opportunités ? Où voyez-vous le risque ?