Couper à Vanguard: un voyage hors des pilotes dans la transformation de l’entreprise

Dans le Projet de Produit du Sommet 2024, Sue Schweitzer, conseiller en flux senior vers le groupe Vanguard, partageant comment Vanguard Scaled Flows à travers plus de 750 équipes informatiques, transformant leur façon de travailler. Ce qui a commencé comme un petit pilote pour améliorer l’expérience du développeur est devenu un programme à l’échelle de l’entreprise, en abordant la surcharge de travail en cours (WIP), des flux de travail fragmentés et des défis d’alignement.

En normalisant les processus, en intégrant l’expertise en flux et en transpirant des données basées sur des informations, Vanguard améliore l’efficacité et favorise une culture de responsabilité et une amélioration continue. Voici comment ils l’ont fait – et les leçons clés pour la mise à l’échelle avec succès.

Étape 1: Commencez par un pilote à petite échelle

Le voyage a commencé en 2022 lorsque Vanguard a lancé un pilote au Chief Technology Office et au service informatique, en se concentrant sur l’amélioration de l’expérience du développeur de logiciels. Les équipes ont lutté et ont changé trop de contexte avec trop de WIP, les poussant à optimiser le flux en tant que solution.

Pour tester les eaux, dix équipes bénévoles ont été sélectionnées et ont présenté la planification à savoir comme leurs outils de visualisation du flux. Les responsables Scrum sont devenus les principaux agents du changement, soutenus par des entraîneurs de flux internes et un expert externe de PlanView.

Les premiers résultats révèlent des incohérences dans la façon dont les équipes parviennent à travailler dans Jira, les principaux outils de gestion quotidienne du travail. Chaque équipe avait un flux de travail unique, nécessitant une carte sur mesure pour mesurer efficacement le débit. Lorsque les équipes visualisent les mesures de débit, les domaines clés sont identifiés pour l’amélioration, en particulier dans la cohérence des données et la précision.

Leçons du pilote:

• Les équipes ont manqué des objectifs de partage, conduisant à des problèmes d’alignement.

• Il y avait une résistance initiale à la mesure du développement complet du logiciel de cycle de vie au-delà du temps du cycle d’ingénierie.

• Les workflows JIRA incohérents ont rendu difficile la dérivation de décideurs.

• Des niveaux élevés de travaux entrants dans les équipes de plein air contribuent à un long temps de cycle.

• Les premiers adoptants ont joué un rôle essentiel dans le flux de pratiques de championnat et l’amélioration continue.

Étape 2: Développez le pilote – Focus sur la collaboration

Avec des leçons clés à portée de main, Vanguard déplace son approche. Au lieu de leurs équipes disparates, ils ont regroupé leurs équipes en clusters – considérés comme sous-familles – qui ont travaillé sur des produits adjacents. Cela permet de partager plus d’objectifs et un meilleur alignement.

Ils élargissent également les modèles de coaching pour inclure les propriétaires de produits du côté commercial, marquant leur premier engagement direct avec les partenaires commerciaux. Au fur et à mesure que le pilote passait de 10 à 25 équipes, ils ont appliqué des changements importants:

• Standadize Jira Workflows par le biais d’équipes participantes.

• Présentation des classifications explicites pour le type de travail pour améliorer le suivi.

• Les équipes les encouragent à signaler des blocages et des obstacles dans leur flux de travail.

• Développer des programmes de formation pour renforcer les principes de l’argile et de l’écoulement.

• Lancé des revues de flux, où les équipes présentent leur expérience d’analyse de flux et d’amélioration du leadership.

Clé d’apprentissage:

• Les workflows standard de Jira étaient essentiels pour éplucher l’adoption.

• La configuration manuelle des mesures de flux d’équipe prenait du temps et nécessitait de l’automatisation.

• La gestion de WIP est devenue un grand objectif, car 90% du travail sort.

• Les engagements de leadership varient, et certains dirigeants adoptent une circulation trop tandis que d’autres sont réticents en raison de vérités inconfortables sur les inefficaces.

Étape 3: échelle d’un programme à l’échelle de l’entreprise

En 2023, Vanguard a fait un mouvement audacieux de la tradition d’un pilote à un programme à grande échelle. Avec le parrainage exécutif du Chief Technology Office et du leadership informatique, ils s’engagent à mettre en œuvre les 750+ équipes de développement de logiciels. PlanView VIZ a été officiellement adopté comme outil à l’échelle de l’entreprise, et un nouveau programme de flux a été conçu.

Grande transformation:

• Les workflows de Jira étaient officiels, réduisant 1 700 flux de travail disparaissant seulement 200, garantissant la cohérence de toutes les équipes.

• Un réseau de conseillers en flux a été fait pour créer une expertise en flux d’intégration dans chaque division informatique.

• Le personnel de Vanguard entraînant un flux supplémentaire, présentant des heures de bureau hebdomadaires et développant des conseils d’écriture pour les équipes.

• L’organisation investit dans l’analyse des données et l’automatisation, l’intégration des API fournit des informations réelles et une visibilité dans les performances des flux.

• Vanguard a lancé des badges de flux réussis avec un programme d’équipe pionnière célébrant des équipes qui démontrent des améliorations de flux exceptionnelles.

L’une des étapes les plus importantes a été le port d’un Ochère de flux 2024: atteindre trois mois consécutifs à des heures de cycle de caractéristiques plus rapides. À ce jour, huit divisions sur neuf ont atteint cet objectif, démontrant des avantages tangibles dans le programme.

Leçons clés de l’escalade des entreprises:

• Le flux d’échelle nécessite une approche centralisée et automatique de la configuration et de l’analyse pour assurer l’efficacité et la cohérence de toutes les équipes.

• Le soutien au leadership était essentiel, mais l’adoption de base des équipes a eu le réel impact. Le changement a été plus efficace lorsque les équipes ont ressenti le propriétaire et la responsabilité de leurs mesures de débit.

• Malgré les améliorations majeures, le “WIP WIP” reste un défi et les taux d’arrivée des emplois dépassent les taux de départ. Les équipes continuent de lutter contre la gestion des retards et la priorité.

• Les flux de travail standard améliorent la transparence, mais nécessitent également les changements d’esprit organisationnels au-delà de la structure JIRA traditionnelle. De nombreuses équipes ont repensé toutes les stratégies de flux de travail pour mieux s’aligner sur les principes de flux.

• Le flux n’est pas seulement une question de visibilité. Il s’agit également de changements comportementaux et de transformations culturelles à long terme. La formation continue, le renforcement des principes d’argile et l’alignement du leadership ont été essentiels pour faire du flux faisant partie intégrante du mode de travail de l’organisation.

• L’introduction de nouvelles métriques et outils de rapport a contribué à fournir une plus grande clarté dans les obstacles et l’inefficacité, permettant aux équipes de prendre des données en fonction de l’amélioration des mesures de performance.

• La nécessité d’une collaboration interfonctionnelle est devenue de plus en plus perceptible, car l’optimisation des flux nécessite non seulement son alignement mais aussi un engagement commercial plus fort.

Voir avant: le prochain chapitre du flux d’avant-garde

Alors que Vanguard semble à l’avenir, la prochaine initiative majeure consiste à élever le débit du niveau de l’équipe au niveau du produit. Ce changement est bordé d’une transformation plus large de l’entreprise vers la gestion des produits numériques (DPM), un effort à l’échelle de l’entreprise impliquant des affaires et un leadership informatique.

Focus Future Zone:

• Définissez la phase de pointe: Actuellement, les idées de découverte et de travail restent cohérentes dans la mesure. Vanguard prévoit d’intégrer les processus métier dans le suivi des flux.

• Augmenter la source de données: Bien que le programme de flux actuel dépend principalement de Jira, de nouvelles sources de données seront incorporées pour fournir une vue plus holistique.

• Affiner le flux de vocabulaire: Passant d’un état d’esprit axé sur les retards (EPOX et historique) à une approche axée sur la valeur (caractéristiques, risques, dette et dommages).

• Amélioration de la stabilité et de la prévisibilité du débit: La prochaine évolution de la maturité va au-delà de la transparence de la création d’un flux stable et prévisible au travail, permettant aux équipes de s’engager à une livraison de valeur fiable.

Conclusion: un voyage d’amélioration continue

Sue Schweitzer ferme sa présentation avec un puissant rappel: le voyage en flux mature n’est jamais complet. Vanguard a été transformé d’un pilote en un programme à l’échelle de l’entreprise, mais l’apprentissage et l’adaptation continus restent essentiels.

En intégrant le flux d’ADN organisationnel, Vanguard améliore non seulement l’expérience des développeurs, mais accélère également la livraison de valeur aux clients. Avec un engagement ferme envers la transparence, l’alignement et les décisions basées sur les données, Travel offre un plan pour que d’autres entreprises évoluent efficacement le flux.