Faire face à l’obstacle à votre changement de projet à produit? Commencez ici.

L’une des idées de partage des Mik les plus importantes a été la suivante: vous ne pouvez pas déléguer un modèle d’exploitation de produit en existence.

Trop d’organisations commencent à voyager des modèles de produits en renflongant l’équipe de voyage et en introduisant des cérémonies agiles, mais en laissant des opérations basées sur les affaires.

“L’accent a été mis sur la capacité de l’équipe, mais se concentrer sur les équipes ne s’est pas nécessairement traduit par un modèle d’exploitation efficace qui soutient ces équipes.”

Dr Mik Kersten

Cela conduit à une déconnexion où les organisations pratiquent toujours un schéma de planification de la cascade non en forme avec le modèle d’argile. Les équipes s’attendent toujours à travailler sous des horizons de projet à long terme et adhèrent à la production en fonction des critères réussis. Les équipes d’argile sont assez structurées, mais le modèle fonctionne ci-dessus pour devenir le chemin de leur succès.

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Le déploiement du modèle d’exploitation du produit à partir du haut vers le bas signifie donner les bonnes exigences à prospérer. L’équipe de direction doit mener le changement de:

• Une entrée de portefeuille accrue pour distinguer les projets (à court terme, axés sur la production) des produits (à long terme, axés sur les résultats).
• Remplacez les plans de projet fixes par des plans et OKRS.
• Changer les incitations et les structures de financement pour se concentrer sur les résultats au lieu des résultats.
• Impliquant la finance, les RH et l’opération dans la mise en œuvre du modèle.
• Alignez la planification et les capacités dans toutes les entreprises et technologies.

Mik a vu la transformation la plus rapide et la plus efficace lorsque les PDG défendent personnellement le changement. Dans un cas, un PDG du Fortune 100 a mené un effort interfonctionnel pour se réorganiser autour des produits de l’entreprise.

“L’essentiel est de modifier réellement la structure des encouragements et le financement pour être autour des résultats, pas seulement les résultats.”

Dr Mik Kersten

Ce parrainage descendant permet aux équipes de produits de fonctionner dans des boucles de rétroaction rapides vers des résultats mesurables. Il empêche également les anciennes structures de ramener l’organisation en mode projet.

“L’essentiel est de modifier réellement la structure des encouragements et le financement pour être autour des résultats, pas seulement les résultats. Vous devez promouvoir ces résultats, permettre aux dirigeants de générer ces résultats et de connecter ces résultats aux travaux que font les équipes. Et bien sûr, faites-le avec une boucle de rétroaction très rapide”, a déclaré Mik.

Surtout, de haut en bas ne signifie pas un contrôle complet. Cela signifie aligner l’ensemble de l’entreprise – stratégie, financement, talent et planification – autour d’une compréhension partagée de la valeur du modèle de produit.

Apprenez les prochaines étapes

Vous voulez appliquer le modèle d’exploitation du produit, mais toujours faire face à des obstacles? Considérer:

• Allez-vous pousser votre équipe à transformer sans transformer la structure autour d’eux?
• Concentrez-vous sur la valeur actuelle et le contexte de l’entreprise qui les entoure?
• Créez-vous le rythme de revue et de rétroaction qui permettent aux produits de rester alignés sur les résultats?

Pour apprendre ce qui vient ensuite, y compris comment définir des sources de valeur par le bas, unifier les entreprises et consulter les produits, et connecter les mesures de flux aux résultats, Voir la session complète du Dr Mik Kersten: Cinq étapes vers un modèle de fonctionnement.