12 heures essentielles pour les produits du modèle d’exploitation leader

Vous devez considérer comme un entraîneur lorsque vous dirigez un produit de transformation de modèle.

Après tout, une partie considérable de votre rôle est que les architectes sont une vision et se fixent l’objectif de l’atteindre. Lorsque vous atteignez une résistance, vous repensez. Et rediriger. Et repenser à nouveau.

Jusqu’à ce que vous rencontriez de nombreux obstacles que vous commencez à accrocher ce type d’invites dans le chatppt:

• “Pourquoi nos équipes continuent-elles de travailler dans les casiers malgré tous nos efforts pour coopérer?”
• “J’ai passé des mois à essayer d’obtenir l’ingénierie et l’alignement des produits. Pourquoi est-ce si difficile, et qu’est-ce qui fonctionne réellement?”
• “Je suis fatigué des contournements en contournant notre processus de produit. Donnez-moi un script pour repousser sans brûler les ponts.”

La bonne nouvelle? Tu n’es pas seul. Dans une enquête que nous avons menée l’année dernière sur des modèles de produits d’exploitation, 97% des répondants ont déclaré qu’ils étaient confrontés au moins un blocage lors du passage du projet de produit.

Alan Manuel, GVP, Gestion des produits dans PlanView, explique comment votre facteur d’humeur réussit dans votre transformation.

“L’une des plus grandes leçons pour essayer d’obtenir un modèle d’exploitation de produit est que l’approche des changements du point de vue d’un agent de changement seul n’a presque jamais fonctionné”, explique-t-il.

Vous devez penser comme un entraîneur Et un joueur être un leader efficace.

“Vous enseignez aux gens à devenir d’excellents chefs de produit ou d’ingénieurs de produits ou à travailler dans une grande organisation de produits”, poursuit Alan. “Mais vous ne pouvez pas le faire efficacement sans comprendre la pensée des produits.”

12 horaires essentiels

Après des années de travail avec la technologie et les chefs d’entreprise dans toutes les industries, Alan a identifié 12 calendriers essentiels qui aident les leaders à mettre en œuvre efficacement les modèles d’exploitation des produits: perspective, conseils, distribution, contrainte, rythme, principes, public, propriétaires, clients, objectifs, IA et premières transformations.

Nous décompresserons les trois premiers horaires ci-dessous. Écouter Alan explique le reste de ce discours rapide de 21 minutes.

# 12 – Perspective: le fondement du changement

La perspective fait référence à la façon dont on voit les choses. Dans la transformation, le grand succès dépend des dirigeants et des entraîneurs de compréhension et d’adoption de la perspective des équipes qui essaient de changer.

Bien que la transformation puisse sembler unique car elle introduit de nouveaux concepts, structures et terminologie, il est similaire à la façon dont les équipes de produits fonctionnent déjà.

Voici quelques-uns des parallèles entre le développement de produits et la transformation:

• Les chefs de produit instrument en permanence des produits, ramassent des données, de l’expérience et répétent améliorés
• De même, la transformation des flux de travail des instruments et améliorent la façon dont les gens travaillent ensemble
• Les deux processus reposent sur itératif pour optimiser et apprendre des erreurs

Ce qui peut sembler intéressant dans les dirigeants de la transformation, tels que les changements de flux, la gestion de la valeur et les changements de gouvernance, apparaissent souvent comme un obstacle aux chefs de produit axés sur l’expédition des produits. Cependant, vous pouvez pomper cette différence en cadrant la transformation en termes de mesure familiers et en amélioration de la répétition.

Cette compréhension aide à créer de meilleurs efforts de collaboration et de transformation plus efficacement en alignant et comment les produits d’équipe fonctionnent naturellement et réfléchissent.

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# 11 – Guide: rendre les modifications accessibles

Des conseils représentant les instructions collectives pour fournir des équipes de transition à un modèle de fonctionnement de produit. Il est livré dans divers formats tels que la formation, les présentations, les documents et les vidéos.

Bien que les professionnels de la transformation souhaitent naturellement être approfondis, en particulier en fournissant de nouveaux rôles et en changeant les modèles de travail, il est préférable de trouver un équilibre entre la profondeur et l’efficacité.

Être trop bon conduit souvent à trop de temps que de débattre des détails mineurs. Cette approche est parfois appelée approche “Utiliser l’approche de la cascade pour être agile” parce que vous essayez de décider de tout ce qui concerne votre futur modèle avant de commencer à l’utiliser.

Au lieu de cela, acceptez que toutes les réponses ne seront pas disponibles au début. Définissez le “Case Utiliser 80%” – le point où 80% des situations quotidiennes sont couvertes, puis passez rapidement vers l’application.

Cette stratégie de pratique atteint deux objectifs importants: il fait gagner du temps en évitant un débat sans fin sur les cas d’angle et permet aux équipes de s’approprier leurs produits et processus pour les construire.

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# 10 – Distribution: le rythme du changement

Les changements à long terme prennent à la fois du temps et de la distribution.

En tant que leader de la transformation, vous pensez à long terme garantit que les bons groupes et processus changent au bon moment.

La plupart des chefs de produit ne pensent pas comme ça. Ils réfléchissent aux fonctionnalités dont leurs clients ont besoin aujourd’hui (ou peut-être ont peut-être besoin hier), ce qui était la compétition qui vient de publier ou la façon de rester innovante.

En bref, tout en pensant à une action à long terme, les chefs de produit réfléchissent à une action à court terme.

Vous trouverez un terrain d’entente lorsque vous:

• Concentrez-vous sur la communication des avantages immédiats plutôt que sur une valeur à long terme
• Afficher comment les modifications offriront des avantages concrets: de meilleures données, de nouvelles informations ou des ressources déverrouillées
• Réunion des cadres et des changements de processus en termes d’impact direct sur le prochain version du produit

Lorsque vous connectez chaque étape de transformation en produits immédiats, vous transformez la résistance potentielle en élan avant.

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Explorez le reste

Maintenant que vous avez découvert les détails des trois premières attitudes, voyez comment appliquer les neuf autres: contraintes, rythmes, principes, public, propriétaires, clients, objectifs, IA et première transformation.

Voir la présentation complète d’Alan: “Décochez ce que vous savez: Arrêtez de penser comme un entraîneur et commencez à penser comme un joueur.”