Comment obtenir l’adhésion à la normalisation de nouveaux produits prioritaires

Même la priorité de données de fondation la plus conduite est sans valeur si votre organisation ne l’utilise pas. Bien que les dirigeants comprennent généralement la nécessité de la meilleure priorité, la résistance découle souvent de la complexité organisationnelle et de l’intérêt du département de la compétition.

Cette quatrième tranche de notre série en cinq parties sur la normalisation des priorités de développement de nouveaux produits est construite sur nos discussions précédentes dans les méthodes de fondation de données et d’analyse.

Pour le robot de Garry, notre fabricant de nettoyage fictif, le défi a évolué. Les équipes de leadership conviennent que les priorités sont essentielles, mais chaque département interprète cette priorité de l’ingénierie différemment de l’excellence technique, le marketing veut le lancer plus rapidement et les finances se concentrent sur les marges. Sans leur alignement, ils risquent de retourner à leurs anciennes façons de prendre des décisions.

Ce message se concentre sur le critique catalyseur Dans notre fondation: les magasins d’adhésion à l’échelle de l’organisation transforment votre processus de priorité d’une bonne idée à un avantage concurrentiel.

Pour aider les organisations, et plus précisément, prioriser les «champions», à naviguer avec experte ces défis, ce blog se concentre sur trois domaines:

• La source de résistance organisationnelle
• Comment construire un support interfonctionnel pour un processus prioritaire
• Comment démontrer la valeur à l’échelle de l’entreprise des priorités standard

Pourquoi les organisations résistent aux processus de priorité officielle

La collaboration croisée est essentielle pour des priorités efficaces. Cependant, les systèmes hérités (et les attitudes hérités) gênent souvent les accords à l’échelle de l’organisation. Lorsque le robot de Garry a tenté de mettre en œuvre de nouvelles fondations prioritaires, quatre barrières communes ont été remplies:

1. Silos fonctionnels et incitations incompatibles. Chaque fonction optimisée pour différents résultats -R&D pour IP, fonctionnement pour l’efficacité, financement pour la marge.
2. “N’inventez pas ici” la résistance. Les équipes se sentent en commun de leur fonctionnement et ils hésitent à adopter quelque chose qu’ils n’ont pas aidé à concevoir.
3. Droits de décision du patrimoine. Historiquement, l’équipe de produits du Garry a déclaré à la finale sur quels projets adopter. D’autres voix, telles que le support client et l’assurance qualité, ont été sous-représentées.
4. Peur de l’exposition. Les dirigeants peuvent craindre que le partage de la visibilité dans l’utilisation des ressources puisse augmenter les questions confortablement.

Dans certains secteurs, les modifications ne sont plus facultatives. Les règles climatiques telles que l’accord vert de l’UE sont des changements de priorité forcés. Des organisations telles que la Patagonie ont réussi en alignant des mesures durables dans tous les départements, en transformant la résistance potentielle dans l’élan.

Le coût de la priorité à l’échelle de l’entreprise fragmentée

Lorsque les organisations ne s’alignent pas autour d’un processus de priorité standard, l’exécution est lente et dégradée. Les coûts suivants sont composés par fonction:

• Copier les efforts. Sans partager la visibilité, les départements peuvent poursuivre des initiatives similaires, ignorant le travail de l’autre.
• Ressources mal allouées. Le temps et le financement vont aux projets avec un faible retour ou un mauvais ajustement stratégique.
• Retards en cascade. La compréhension de la dépendance et de la mauvaise coordination augmente les projets de temps inactif.
• Flexibilité. Le processus de planification lourde rend difficile de s’adapter aux conditions du marché changeantes.

Construire un support interfonctionnel

Dans le robot de Garry, un ancien chef de produit a entamé le rôle de champions prioritaires, facilitant les réunions interfonctionnelles et répondant aux préoccupations de divers départements. Ce rôle de champion dédié était essentiel pour maintenir l’élan et médiatisé entre les intérêts de la compétition.

Dans les concerts et les efforts, le robot de Garry a décidé de prendre les trois étapes suivantes:

1. La transformation de l’écosystème. Le robot de Garry identifie tous les groupes affectés par les changements prioritaires, y compris les personnes moins évidentes telles que l’équipe d’outils, le support client et l’assurance qualité.
2. Démontrer les avantages pour chaque département. Le leader de Robot Garry a montré à chaque équipe comment les priorités standard bénéficieraient ils.
3. Créer un partage commun. Le robot de Garry met en œuvre un système de gouvernance interfonctionnelle pour améliorer les articulations et promouvoir la responsabilité conjointe des décisions prioritaires.

L’historique de réussite abonde: une entreprise de soins de santé a lancé 50% de plus d’innovations et augmenté les marges de portefeuille de 20% des priorités centralisées, tandis qu’un fabricant d’équipements industriels a réorienté 20% de l’ingénierie dépensée à des initiatives à plus fort impact en établissant des critères d’évaluation partagés.

Valeur éprouvée pour les victoires visibles

Garner Résultats Adhésion. Lorsque la priorité des champions peut rapidement exploiter les données de performance liées aux OKR avant et après la mise en œuvre d’un nouveau processus, ils peuvent plus facilement communiquer l’impact et augmenter la confiance du système.

Dans le robot de Garry, différents départements répondent à différentes mesures. Ainsi, ils préparent des présentations sur les priorités de leur public. Ils ont montré que l’équipe d’ingénierie comment les priorités standard réduiraient les retouches, l’équipe marketing comment cela empêcherait les retards de lancement et l’équipe financière comment cela améliorerait l’efficacité du capital.

Les prochaines étapes

L’achat organisationnel n’est pas des exigences descendantes. Il se développe lorsque les équipes partagent les résultats de la propriété et des témoins.

Vous pouvez commencer immédiatement en créant une matrice simple qui montre comment améliorer les priorités sur les trois principaux objectifs de chaque département clé de votre organisation. Cet exercice clarifiera les lacunes d’alignement et ouvrira la porte à une autre discussion ciblée.

Dans notre prochain et dernier blog, nous examinerons les dommages communs des priorités standard et montrerons comment votre organisation peut les éviter.